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Albert S. Humphrey tem sido considerado o principal autor da Matriz SWOT, mas a ferramenta é antes de qualquer coisa, fruto de um trabalho coletivo que envolveu diversas pessoas, ao longo de décadas.
Em 1949 a DuPont, companhia americana fundada em 1802, que atua no ramo da indústria química, resolveu criar um Plano Estratégico Corporativo para nortear a sua atuação no mercado.
Nos anos seguintes, todas as demais companhias integrantes do Fortune 500 Companies, ranking das 500 maiores companhias norte-americanas, publicado anualmente pela revista Fortune, aderiram à iniciativa e, até 1960, todas tinham um Plano Estratégico Corporativo.
Embora a ideia acerca da necessidade de se ter um planejamento estratégico tenha se fixado, todas aquelas organizações enfrentavam dificuldades em implementar seus planos, por conta de dificuldades relativas à gestão.
Diversas pesquisas feitas por conta do desenvolvimento da SWOT revelaram que uma companhia pode ser dividida em duas áreas estratégicas: o negócio base e o desenvolvimento de negócios.
Outra constatação feita nos documentos referenciados no desenvolvimento da matriz swot é a de que todas as pessoas medem a relação recompensa/esforço no trabalho, comparando-a com outros. Se o resultado for baixo, a pessoa fica lenta. Em outras palavras, a análise swot nos revela o que parece bastante claro em qualquer organização: que um colaborador perde produtividade quando percebe que não ganhará nenhum tipo de recompensa pelo seu bom desempenho quando comparado ao desempenho de outras pessoas.
Verificou-se ainda, que a inserção de um estrategista empresarial perturba o senso de fair play do pessoal de nível superior, o que torna o trabalho desse profissional impossível. Isso ocorre porque o staff de diretores tende a considerar injusto a nomeação de alguém externo quando existem profissionais competentes internamente.
Além disso, o aperfeiçoamento da matriz swot revelou um dado significativo. Existe um gap de 35% entre o que poderia ser feito e o que realmente é feito. Em termos práticos, de cada 100 itens planejados, apenas 65 seriam colocados em prática, enquanto outros 35 terminariam esquecidos.
Quanto ao tempo de trabalho dos colaboradores, pesquisas prévias para aanálise swot revelaram que um colaborador sênior tende a sobre supervisionar a área de onde vem, por questões de vínculo psicológico.
A necessidade de documentação formal para aprovação de trabalho em desenvolvimento em nível estratégico também ficou clara. A companhia que registrava todos os avanços e discussões tinha sensível vantagem, inclusive nas discussões que capitaneavam o desenvolvimento da matriz swot específica da organização.
Por fim, soando como uma advertência que não pode escapar à qualquer gestor digno desse nome, as origens da SWOT revelam que existem três fatores que separam a excelência da mediocridade:
>> Atenção ostensiva à compra.
>> Planos setoriais de melhora a curto prazo bem definidos e registrados.
>> Educação continuada do Executivo Sênior.
Texto Baseado em Tradução Livre da Revista SRI Alumni, de Dezembro de 2005.
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